互聯(lián)網(wǎng)的記憶，總是短暫的。

曾經(jīng)的“新疆棉”事件，一度引發(fā)全民對(duì)耐克阿迪等國(guó)際鞋服巨頭的抵制。然而三年過(guò)去，耐克中國(guó)和阿迪達(dá)斯大中華區(qū)在2023年的表現(xiàn)均出現(xiàn)了回暖跡象。

財(cái)報(bào)顯示，2023年阿迪達(dá)斯大中華區(qū)營(yíng)收為243.8億元，同比增長(zhǎng)8.2%；與此同時(shí)耐克中國(guó)同樣有著不俗表現(xiàn)，全年?duì)I收521.6億，僅次于安踏。

耐克阿迪銷量回暖，除了品牌方喜聞樂見，最為受益的莫過(guò)于它們?cè)谥袊?guó)最大的“中間商”——滔搏運(yùn)動(dòng)。

5月22日，滔搏發(fā)布2023/24財(cái)年業(yè)績(jī)：經(jīng)歷連續(xù)兩年的業(yè)績(jī)下滑后，終于打了翻身仗，全年?duì)I收290億，同比增長(zhǎng)6.9%；凈利潤(rùn)22億，同比增長(zhǎng)20.4%。其中，僅耐克阿迪這兩大品牌，滔搏一年就賣了248億。

耐克阿迪最大的“中間商”

百麗，一個(gè)在很多消費(fèi)者心中略顯過(guò)氣的鞋服品牌；滔搏，幾乎是所有想要拓展國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的品牌都繞不過(guò)去的選擇。

少有人知道的是，這兩者同屬百麗國(guó)際。

作為曾經(jīng)的“中國(guó)鞋王”，百麗國(guó)際成立于1981年，旗下?lián)碛?0多個(gè)自有品牌及合作品牌。巔峰時(shí)期，國(guó)內(nèi)銷售的10雙女鞋，至少有5雙都來(lái)自于百麗國(guó)際。

之所以能有如此高的市場(chǎng)占有率，和百麗國(guó)際自成立之日就堅(jiān)持的線下渠道戰(zhàn)略密切相關(guān)。

作為集團(tuán)旗下的運(yùn)動(dòng)業(yè)務(wù)板塊，滔搏從始至終都和母公司一樣堅(jiān)定線下渠道。

滔搏誕生之初，國(guó)人對(duì)于運(yùn)動(dòng)休閑的概念還很模糊。隨著亞運(yùn)會(huì)成功舉辦和國(guó)外大型體育賽事的轉(zhuǎn)播，全民體育的熱潮才有了一個(gè)不起眼的開端。

彼時(shí)，百麗國(guó)際創(chuàng)始人盛百椒做了一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)：國(guó)人鞋柜中的第二雙鞋會(huì)是運(yùn)動(dòng)鞋。

從0到1的難度往往相當(dāng)之大。雖然當(dāng)時(shí)的耐克阿迪早已成為國(guó)際運(yùn)動(dòng)知名品牌，但想要更快的打入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，與其拉長(zhǎng)戰(zhàn)線慢慢開店，倒不如直接牽手本土巨頭。如日中天的百麗，自然就成了國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌巨頭的首選。

起初，品牌方的建議是直接照搬美國(guó)模式，開品牌集合店，讓消費(fèi)者一次逛個(gè)夠。

在國(guó)內(nèi)鞋服市場(chǎng)摸爬滾打多年的滔搏并不認(rèn)可這一點(diǎn)，畢竟當(dāng)時(shí)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌市場(chǎng)遠(yuǎn)沒有國(guó)外那么成熟，消費(fèi)者更看重品牌調(diào)性所帶來(lái)的滿足感。說(shuō)白了，名牌才能夠獲得更多人的認(rèn)可。

1999年，滔搏正式和耐克合作，開出第1家線下品牌專柜，2004年又成功牽手阿迪達(dá)斯。

伴隨著大型體育賽事在國(guó)內(nèi)的熱度越來(lái)越高，運(yùn)動(dòng)休閑品牌逐漸崛起，耐克阿迪等國(guó)際巨頭受到熱捧。不少80、90后的消費(fèi)者，小時(shí)候的夢(mèng)想都是能夠擁有一雙耐克阿迪的運(yùn)動(dòng)鞋。

事實(shí)證明，滔搏在當(dāng)時(shí)的選擇是多么正確。

2004年滔搏成為國(guó)內(nèi)最大的耐克合作經(jīng)銷商，2012年成為阿迪全球最大進(jìn)貨商。作為滔搏所運(yùn)營(yíng)的主力品牌，此后數(shù)年時(shí)間里，耐克阿迪在公司總營(yíng)收中的占比都在80%以上，線下常見的耐克阿迪門店大多也都由滔搏運(yùn)營(yíng)。

2019年滔搏在港交所獨(dú)立上市，經(jīng)過(guò)20多年在零售行業(yè)的深耕，如今早已成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額最高的運(yùn)動(dòng)鞋服零售商，覆蓋全國(guó)超300座城市，擁有8300余家直營(yíng)門店。

耐克阿迪與滔搏的合作，稱得上是互相成就的典型。在快速增長(zhǎng)的蜜月期，彼此自然相安無(wú)事。只是對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，在搶占了消費(fèi)者心智后，肯定不想再把蛋糕拱手相讓；反觀滔搏，也不愿把雞蛋都放在同一個(gè)籃子里。

于是，雙方之間的博弈就此展開。

看不慣，干不掉

為了能夠吃到更多的利潤(rùn)，同時(shí)掌握一手消費(fèi)者數(shù)據(jù)，耐克阿迪等國(guó)際巨頭曾掀起過(guò)轟轟烈烈的“消滅中間商”運(yùn)動(dòng)，也就是所謂的DTC（Direct To Consumer）：直面消費(fèi)者模式，直接把產(chǎn)品交給消費(fèi)者，簡(jiǎn)化中間環(huán)節(jié)。

2020年，耐克開始取消和多家知名零售商的合作，轉(zhuǎn)而自己做了4個(gè)移動(dòng)APP，包括產(chǎn)品銷售和會(huì)員社區(qū)等。阿迪達(dá)斯同樣揚(yáng)言要在2025年實(shí)現(xiàn)DTC業(yè)務(wù)占據(jù)公司銷售額的一半。

短期來(lái)看，效果立竿見影。

以耐克為例，Nike+會(huì)員迅猛增長(zhǎng)，在耐克官網(wǎng)消費(fèi)群體中Nike+會(huì)員占比高達(dá)75%。同時(shí)，DTC模式也讓耐克的營(yíng)收有了明顯提升，2023財(cái)年耐克直營(yíng)收入在總收入中的占比達(dá)43.6%，相較于2017財(cái)年收入規(guī)模增長(zhǎng)50%。

2023年以前，除了疫情等外部因素的影響，滔搏業(yè)績(jī)接連下滑和越來(lái)越多的運(yùn)動(dòng)品牌轉(zhuǎn)而擁抱DTC模式有著密不可分的聯(lián)系。不過(guò)，在耐克阿迪們擁抱DTC的過(guò)程中，滔搏又在做些什么呢？

事實(shí)上，從DTC模式在運(yùn)動(dòng)品牌領(lǐng)域大行其道開始，滔搏就沒有把全部希望壓在合作伙伴哪天會(huì)“良心發(fā)現(xiàn)”上。

為應(yīng)對(duì)品牌方?jīng)Q策對(duì)自身造成的影響，滔搏做出了一系列舉措，包括升級(jí)全新品牌形象來(lái)契合當(dāng)下年輕消費(fèi)群體的審美，和更多主流運(yùn)動(dòng)品牌深度合作分散風(fēng)險(xiǎn)，以及通過(guò)堅(jiān)持開大店的策略來(lái)提升服務(wù)體驗(yàn)和消費(fèi)者粘性。

最終的結(jié)果證明，耐克阿迪們拋棄“中間商”轉(zhuǎn)為直營(yíng)模式后，對(duì)自身整體營(yíng)收的帶動(dòng)作用難以長(zhǎng)期維系下去，后者的重要性不言而喻。

據(jù)耐克所發(fā)布的2024財(cái)年第三季度報(bào)告顯示，耐克整體營(yíng)收124億美元，環(huán)比下滑7.16%；凈利潤(rùn)11.72億美元，環(huán)比下滑25.73%，54億美元的直營(yíng)收入相較于去年同期也只增長(zhǎng)了1億美元。

這一成績(jī)顯然無(wú)法讓耐克高層滿意，雖然DTC模式雖然能夠直面消費(fèi)者，但沒了渠道商的支持相當(dāng)于收入少了一大塊，很難在營(yíng)收方面更上一層樓。

更關(guān)鍵的是，DTC模式還給品牌本身帶來(lái)了庫(kù)存和退貨方面的麻煩，庫(kù)存和人力等成本則進(jìn)一步擠壓了利潤(rùn)空間。要知道，此前這些問題都是由渠道商自行解決。

無(wú)奈，在前段時(shí)間的一場(chǎng)財(cái)報(bào)電話會(huì)議上，耐克CEO再次重申要“回歸批發(fā)”。

“看不慣，干不掉”，滔搏活成了線下渠道羨慕的樣子。

難以躺平

在“中間商”和“品牌方”的博弈中，滔搏取得了短暫勝利，疊加過(guò)去一年耐克阿迪的銷量回暖，滔搏止跌回升，但這并不意味著度過(guò)“危險(xiǎn)期”。

首先，滔搏始終擺脫不了對(duì)耐克阿迪的高度依賴。

數(shù)據(jù)顯示，2023財(cái)年滔搏主力品牌耐克阿迪營(yíng)收為248.3億，占到總收入的85.8%。隨著安踏、李寧等國(guó)貨品牌及l(fā)ululemon等國(guó)際新勢(shì)力的崛起，耐克阿迪這種老牌運(yùn)動(dòng)巨頭的市場(chǎng)份額勢(shì)必會(huì)被進(jìn)一步侵占。

事實(shí)上，早在2021年安踏營(yíng)收就超越了阿迪達(dá)斯中國(guó)，隨后2022年又超越了耐克中國(guó)，坐穩(wěn)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)頭把交椅。

滔搏和耐克阿迪深度綁定，“一榮俱榮，一損俱損”。若品牌方的市場(chǎng)份額被侵占，銷量持續(xù)下滑，作為渠道商的滔搏自然會(huì)受到牽連。

耐克阿迪未來(lái)的不確定性只是其一，隨著直播電商和垂直電商如得物等新零售渠道對(duì)市場(chǎng)格局的影響，不可避免也會(huì)分走一部分滔搏的目標(biāo)用戶群體。

滔搏也深知不能在一棵樹上吊死，應(yīng)對(duì)策略就是引入更多的品牌來(lái)分散主力品牌可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

2023年，滔搏和知名戶外運(yùn)動(dòng)品牌HOKA ONE ONE、凱樂石（KAILAS）達(dá)成合作，同時(shí)投資了專業(yè)滑雪裝備零售商“冷山”及戶外內(nèi)容機(jī)構(gòu)“山系文化”。

前幾日，滔搏還剛剛拿下了norda在中國(guó)的獨(dú)家運(yùn)營(yíng)權(quán)，后者是一家高端戶外越野跑品牌。

最新財(cái)報(bào)顯示，滔搏其他品牌同比增長(zhǎng)10.5%，高于主力品牌的6.5%，顯然在耐克阿迪之外新的增長(zhǎng)點(diǎn)已經(jīng)開始發(fā)力上漲。

不僅如此，對(duì)線下渠道的轉(zhuǎn)型升級(jí)，滔搏也在下足功夫。

關(guān)小店開大店，把曾經(jīng)只是作為傳統(tǒng)銷售平臺(tái)的線下門店逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)中心。對(duì)此，滔搏的官方解釋是通過(guò)“實(shí)體門店+社群+門店直播+特色I(xiàn)P”的全域布局，延展傳統(tǒng)線下門店的觸達(dá)半徑，提升門店效率，精益單店的全域化能力。

截止到2024年2月底，滔搏門店數(shù)為6144家，三年多時(shí)間關(guān)了1862家門店，單店銷售面積同比增加6%，隨之而來(lái)的是店效和坪效實(shí)現(xiàn)同比修復(fù)。

雖然耐克阿迪短時(shí)間內(nèi)無(wú)法“干掉”滔搏，但是滔搏卻需要考慮“去阿迪耐克化”，畢竟把自己的命運(yùn)寄托在別人身上始終沒有安全感。無(wú)論是扶持還是孵化，滔搏眼下最迫切的，還是要找到下一個(gè)時(shí)代里的“耐克阿迪”。